打车软件在英国和美国早有试水，英国的Hailo首先以提供出租车信息平台的模式获得3000万美元的风投；GetTaxi也融资数千万每年；美国的Uber而在去年获得了亚马逊CEO贝索斯和高盛的投资。Uber的服务很简单，用户在手机上通过Uber客户端叫车，司机接到订单后提供服务，费用从关联信用卡中直接扣除。日本从2011年也推出了智能手机的便捷叫车服务，乘客下载叫车软件，可以在手机上设定乘车的起始地，对于语言不通的外国乘客、残疾人等不容易用语言沟通的乘客来也非常方便。但是这种服务有一些是需要另外付费的。
国外叫车服务与中国不同的一点是，其很大程度上利用了私家车或者租车公司的闲置车辆。比如Uber，它提供的车不是那种统一红的黄的Taxi，而是比一般出租车贵的私家车服务，通常提供的是豪华轿车。而现在，他们正在尝试加入一些不那么豪华的车以及类似SUV、加长礼车、雪糕车等选项。在旧金山和纽约的Uber顾客在选车时，会多出一个混合动力汽车的选项，使打车服务变得更便宜。同时，他们的叫车服务很大程度上是拼车服务，而我国长期缺乏拼车的概念和习惯，这样的一种模式很难照搬到中国。
在杭州，“打车难”一直是亟待解决的问题，而我们认为这个问题是可以通过科技手段解决的，所谓科技改善生活，于是在2012年5月份左右，团队开始孵化这样一款产品，定位为智能打车和生活服务平台。帮助乘客快速打到车，让司机多赚钱，无论是下雨下雪天，快速赶上飞机和火车，这个一直是公司产品的核心诉求。同时，我们也注意到很多时候的“打车难”源于司机和乘客的信息不对称，而打车软件的出现也旨在解决这个问题，优化社会公共资源。
我们认为一款软件最重要的是它的使用友好度以及用户亲和度。一款软件的诞生和成熟必须经历不断的迂回与曲折。在最初第一版的设计中，让用户发起订单，也可以查看司机直接联系；让司机发起请求接单，也可以直接抢用户的订单；用户可以看到多个司机的抢单，选择一个进行联系。但是这个思路有些过于复杂，做了1个多月就决定放弃。
后来公司邀请杭州微信车队的一些热心会员经常请来公司讨论、了解他们的工作流程。这些司机虽然文化程度不高，但对于自己的业务却一个比一个精明。不断的沟通让开发者意识到对于司机而言，任何有选择的事情都是非常困难的，产品的设计必须是一条清晰的主线。这也就是快的“一键到底”界面的由来。
产品的成功不仅只是依靠一个鲜活的想法，重要的却是在后期的不断与用户的磨合中不断改进。我们在产品设计和用户体验方面，经过不断的与司机乘客沟通，分析用户习惯，进行市场调研，不断的摸索思考改进，最终有了今天的“快的打车”。我们改进用户体验有两个原则：自己“走出去”，把司机“请进来”。软件还没上线的时候，公司就邀请了一部分司机到公司座谈，和司机混在一起吃饭喝酒讨论到深夜，送走司机后开发团队又赶紧消化司机师傅留下的宝贵信息，接着熬夜出原型。我们一直和司机保持着密切的交流，一步步摸索着改进，不断地改进用户体验，现在的操作方式是乘客一键定位，发起乘车需求，司机看到需求后进行抢单，大大地提高打车效率，用户体验非常的好。
目前，打车软件的竞争格局随着行业的升温正愈演愈烈，如何在行业竞争中异军突起占得优势也是我们非常专注的问题?！翱斓摹痹谌ツ?月推出时，国内市场上并无同类产品出现，但是到了年底，就有差不多十几款类似软件加入到这个市场中来。因为是第一家进入的公司，“快的打车”首创并运用了
“与司机语音聊天”、“内置客服系统”等功能。目前就市场来说，还处于成长阶段，“快的”正在根据用户需求不断优化并改进自己的产品，培育整个市场。
有很多人担心打车软件都是免费的，盈利模式在哪里。我认为这不是一个问题。
中国现在的打车软件市场，以杭州为例，共有约12000辆出租车，每辆出租车每天平均接单25次，平均每单20元，每天的交易额就在600万左右，而全国大概有30个与杭州差不多同等规模的城市，算下来每天有1.8亿的交易额，按1%的抽成比例看，每天有180万收入，一个月就是5400万，这还是非常保守的统计，加上软件内嵌广告等其他收入，这其实是一个非常庞大的市场。
就商业模式而言，目前的打车软件是免费提供司机和乘客使用的，未来并不缺乏盈利模式。除了广告等传统方式外，基于位置的服务(LBS)也可以考虑用来获得收入。
现在中国的移动终端打车市场好比美国当年的西部拓荒，许多公司都在抢滩登陆，同时也有一些政策和观念上的问题需要共同面对。总体来说打车软件要逐渐培养用户的使用习惯，培养用户和司机建立相互信用。
信用体系的建立方面，可以借鉴已有的淘宝模式，通过让司机和乘客互评的形式来引导平台形成互信友善的氛围。略有不同的是，提供服务的司机等同于淘宝的“卖家”，乘客可以服务为好评，差评或违约；而司机对乘客，只有一个简单明快的“违约”按钮。这一方面有助于司机培养良好的服务意识和服务质量，另一方面又能简化司机的操作，保证司机使用过程中的“简单”和“傻瓜”。
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